Liderança é um ponto chave para fazer o trabalho de segurança de processos. De algumas maneiras, é a parte mais importante. Ela também pode ser a parte mais difícil. Mesmo que a ciência usada na segurança de processos pode ser, algumas vezes, exaustiva, geralmente existe um terceirizado que pode ser contratado para explicá-la. Mas liderança não pode ser delegada ao contratante – você deve fazê-la você mesmo.
O CCPS tem um sistema de gerenciamento chamado “Segurança de Processos Baseado em Risco” (tradução literal para Risk Based Process Safety). Esse sistema nos dá um modelo, que é uma forma de organizar todas as ideias e conceitos necessários para gerenciar de maneira bem sucedida a segurança de processos em qualquer situação. A figura abaixo é uma representação gráfica desse modelo. Quando muitas pessoas veem este modelo, a primeira reação delas é: “Isso é muito complicado para mim e para a minha operação.”. Se você se sente assim, eu gostaria de lhe reafirmar que não é tão complicado como parece. É bem provável que você já esteja gerenciando metade dos itens desta figura.
Para entender esse diagrama, vamos começar por baixo, na base da estrutura. Aqui, vê-se quatro fundações: Comprometimento, Compreensão, Gerenciamento e Aprendizado pela experiência. Em qualquer operação industrial que lide com materiais e energias perigosas, é fundamental entender quais são os perigos e os riscos. Uma vez entendidos, é importante gerenciá-los adequadamente. E, já que nosso gerenciamento é imperfeito, é importante aprender a partir dos nossos erros, para que possamos melhorar nossos sistemas de gerenciamento.
Mas nada disso vai acontecer sem ter um forte comprometimento assumido pelos líderes de uma organização. Os líderes são aqueles que controlam os recursos, como dinheiro, tempo e foco organizacional. Se a liderança não quer realmente melhorar a segurança de processos, essa melhoria não ocorrerá. É por isso que a fundação “Comprometimento” talvez seja a parte mais importante da segurança de processos.
Existem muitas maneiras que os líderes de uma organização podem demonstrar comprometimento com a segurança de processos. Essas são representadas pelos cinco “elementos” construídos sob a fundação do Comprometimento. A primeira é Cultura da Segurança de Processos. Este artigo irá focar nesse elemento e o papel que a liderança exerce em torná-la bem sucedida.
O CCPS oferece inúmeras possíveis definições para Cultura de Segurança de Processos:
- “a combinação de valores de grupo e comportamentos que determinam a maneira na qual a segurança de processos é gerenciada”;
- “Como fazemos as coisas por aqui”;
- “O que esperamos aqui”;
- “Como nos comportamos quando ninguém está nos olhando”.
Cada uma dessas definições inclui conceitos de comportamento humano. Nós estamos, provavelmente, familiarizados com a ideia de que o comportamento humano é importante para segurança porque é uma peça chave na segurança industrial. As ações de um trabalhador podem ter um grande impacto na segurança dele(a), como seguir os procedimentos operacionais e utilizar equipamentos de proteção individual.
Da mesma maneira, o comportamento da liderança de uma organização tem um grande impacto na segurança de todos. A liderança cria o contexto no qual cada pessoa decide o que ela fará. Este contexto inclui as “regras” pelas quais cada comportamento é julgado, as coisas que uma organização valoriza como importante e quais são as expectativas. Este contexto, ou cultura, influencia quase todas as atividades em uma companhia.
Um exemplo é a atitude em relação ao dinheiro. Se a liderança está sempre dizendo “nós não temos dinheiros para isso” quando confrontada com um problema de segurança de processos, então o valor organizacional acaba sendo “Nós podemos ser seguros desde que não custe muito”. Isto pode resultar em muitas decisões que afetam a segurança de processos:
- Os administradores de contrato podem selecionar o contratado com o menor custo, mesmo quando eles não têm capacidade para executar bem o trabalho;
- O pessoal de engenharia que projeta o equipamento pode não seguir os padrões do setor, porque acha que a liderança não aceitará o custo extra de fazê-lo;
- Os gerentes de operações podem continuar o andamento do processo mesmo quando não é seguro para fazê-lo porque eles pensam que a liderança não aprovará um desligamento da planta por motivos de segurança;
- Gerentes de HSE investigando um acidente podem não recomendar mudanças significativas requeridas para prevenir o próximo acidente porque eles pensam que a liderança as julgará “excessivas”.
Se a liderança quer reduzir o risco de acidentes catastróficos, então uma das primeiras coisas que eles devem fazer é trabalhar para estabelecer uma forte cultura de segurança de processos. O CCPS menciona diversos recursos essenciais para se fazê-lo:
Estabeleça a segurança de processos como um valor central. Muitas organizações nem sequer sabem o que é segurança de processos. Então, o primeiro passo é simplesmente ajudar a organização a entender o que é a segurança de processos e como ela se aplica para cada pessoa. Isto provavelmente vai requirir treinamento formal, comunicações curtas por e-mail e discussões informais ao longo de vários meses.
Uma vez que as pessoas sabem o que é segurança de processos, então é hora de mostrar que ela é importante o suficiente para se gastar dinheiro e tempo. A liderança pode mostrar o seu valor pela segurança de processos designando uma parte do orçamento de capital para projetos pensados para reduzir o risco de acidentes catastróficos.
Forneça liderança forte. Os líderes mostram o caminho. Eles fornecem a visão. Eles falam sobre isso a cada chance que eles têm. Eles têm a mesma atitude para a segurança de processos independente de eles estarem numa reunião formal ou numa conversa particular. Líderes não deixam os problemas os pararem, mas eles buscam por soluções. Para fazer a segurança de processos funcionar, alguém precisa estar abrindo caminho para que todos possam seguir.
Estabeleça e reforce altos padrões de performance. Isto pode ser feito adotando um padrão e deixando claro que o padrão será seguido. Um exemplo pode ser como os gerentes de planta fazem mudanças. Um líder comprometido com a segurança de processos irá definir um padrão para que todas as mudanças relacionadas a um processo perigoso devam ser formalmente revistas antes de elas poderem ser implementadas. O líder pode verificar de vez em quando se as mudanças estão sendo revistas. Se ele encontrar uma mudança que não foi revista, ele irá chamar a organização para responsibilizá-la e insistir que ela deva ser revista antes de ser implementada.
Mantenha um senso de vulnerabilidade. A maioria das operações de manufatura têm uma narrativa que as coisas são feitas da maneira certa, e quando elas são feitas da maneira certa é seguro. Mas a realidade não é bem assim. Toda atividade envolvendo materiais e energias perigosas carregam uma certa quantidade de risco consigo. Até quando as coisas são feitas “certas”, ainda há uma pequena probabilidade de acidentes ocorrerem. Uma boa cultura de segurança de processos reconhecerá e abraçará isso. Quando a liderança enfatiza consistentemente a vulnerabilidade da operação, ajuda a todos a serem mais diligentes quanto à manutenção das linhas de defesa.
Submeta-se à experiência. Líderes devem tomar decisões à respeito de todos os aspectos de um negócio. Algumas dessas decisões requerem opiniões de especialistas técnicos. E algumas vezes o técnico recomenda alguma coisa cara ou disruptiva para a organização. O líder tem o poder de ignorar tais recomendações, mas este pode ser um caminho perigoso a ser seguido. A maioria dos líderes não tem a expertise técnica sobre todos os aspectos de um negócio. Expertise é frequentemente necessária para entender tanto os perigos, como para controlar os riscos. Quando um líder se recusa a se submeter à experiência, isso não só aumenta o risco da decisão ser tomada, como também estabelece um precedente de que a opinião do líder é mais importante que a contribuição de especialistas. Isso pode levar a menos conhecimentos oferecidos ao líder no futuro.
Estimule as pessoas a cumprir com sucesso suas responsabilidades de segurança. Os líderes podem mostrar seu apoio à segurança de processos capacitando as pessoas que trabalham para eles. Isso significa deixá-los tomar decisões impopulares. Um exemplo disso é a operação de uma planta. O operador, o supervisor e o gerente de operações podem estar em uma situação em que sabem que a operação é insegura e ela deve ser paralisada para evitar um acidente catastrófico. O que eles fazem depende de como o sentimento é fortalecido por sua liderança. Se eles souberem que a liderança os apoiará, provavelmente irão desligar a fábrica e lidar com o problema de segurança. Se não o fizerem, deixarão a fábrica funcionar e o líder tomará a decisão. Se o líder não puder ser alcançado, a planta poderá funcionar em condições inseguras por horas ou dias. Um líder que valoriza a segurança de processos garantirá que todos saibam que têm o poder de fazer o necessário para manter a planta segura.
Garanta uma comunicação aberta e eficaz. Os líderes podem se beneficiar de todos na sua organização se estiverem dispostos a ouvir pontos de vista opostos. Mas se a liderança castigar os dissidentes, a maioria das pessoas não dirá à liderança os problemas. E eles certamente não sugerirão soluções impopulares.
Forneça uma resposta oportuna aos problemas e preocupações de segurança de processos.
Quando a liderança diz à organização que deseja promover a segurança de processos, a melhor maneira de mostrar isso é resolver os problemas de segurança de processos que estão na mente das pessoas hoje. Um exemplo é uma análise de risco que identifica várias áreas de melhoria. Se os itens de ação levarem anos para serem implementados, as pessoas não acreditarão que a liderança esteja comprometida com a segurança. No entanto, a rápida resolução de um problema incentiva todos a sugerir ainda mais melhorias.
Não importa onde você esteja em uma organização, você pode ser um líder para ajudar a fazer essas coisas acontecerem. Mas aqueles que estão nas posições de autoridade mais alta têm maior responsabilidade. O risco de acidentes catastróficos em sua fábrica nos próximos 50 anos depende principalmente desses líderes e das decisões que eles tomam para levar suas organizações a mudar.
Traduzidor por: Bruno Fracaroli Neves – brunofra@eq.ufrj.br
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