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Por: Gerencia de Comunicaciones y Gerencia Técnica del Consejo Colombiano de Seguridad. Cómo citar este artículo Gerencia de Comunicaciones & Gerencia Técnica. (2025). Enfoque integral de los sistemas de alerta temprana para la reducción del riesgo de desastres. Protección & Seguridad, (423), 22–29. Recuperado a partir de https://publicaciones.ccs.org.co/index.php/pys/article/view/397 Los sistemas de alertas tempranas son herramientas clave para anticipar emergencias y reducir el impacto de los desastres. A propósito de este importante tema, Protección & Seguridad conversó con Nahuel Arenas García, jefe para las Américas y el Caribe de la Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres (UNDRR). Con más de 20 años de experiencia en la dirección de programas humanitarios, de reducción del riesgo de desastres y de cooperación internacional en América Latina y el Caribe, África y la región de Asia y el Pacífico (UNDRR, 2023), Arenas aporta una mirada integral y estratégica sobre los desafíos actuales. El propósito central de esta conversación fue profundizar en cómo la tecnología puede convertirse en una aliada clave para la implementación de sistemas de alerta temprana y explorar el enfoque integral que la UNDRR impulsa para la protección de la vida y la preservación de los medios de subsistencia. Protección & Seguridad (en adelante P&S): ¿cuál es la visión de la UNDRR sobre la importancia de los sistemas de alerta temprana multiamenaza en la reducción del riesgo de desastres? Nahuel Arenas García (en adelante N.A.G.): para la UNDRR, los sistemas de alerta temprana multiamenaza son una de las herramientas más poderosas para salvar vidas y reducir pérdidas. No se trata únicamente de emitir una señal cuando se aproxima una amenaza, sino de una estrategia integral que combina conocimiento del riesgo, monitoreo científico, comunicación accesible y preparación comunitaria. Es ese tejido lo que convierte la información en acción oportuna y efectiva. Las cifras lo confirman: los países con limitada cobertura de alerta enfrentan una mortalidad hasta ocho veces mayor frente a los desastres que aquellos con sistemas robustos. Y sabemos que los fenómenos extremos se intensificarán con el cambio climático, aumentando la urgencia de actuar. Por eso, el secretario general de las Naciones Unidas fijó un objetivo concreto: que para 2027 todas las comunidades del mundo estén protegidas por sistemas de alerta tem-prana, a través de la iniciativa ‘Alerta Temprana para Todas las Personas’, o Early Warnings for All (EW4All). Dentro de la visión del sistema de las Naciones Unidas, una alerta temprana no es un mensaje aislado ni un lujo tecnológico, es un derecho. La sociedad debe asegurar que llegue a todas las personas: desde una comunidad rural hasta una gran ciudad, desde un pequeño Estado insular hasta una metrópoli latinoamericana. P&S: ¿cómo se conecta la agenda de alertas tempranas con el Marco de Sendai y con la iniciativa “Early Warnings for All” impulsada por la ONU? N.A.G.: el Marco de Sendai para la Reducción del Riesgo de Desastres 2015-2030 reconoce que los sistemas de alerta temprana son esenciales para proteger vidas y medios de subsistencia. Su meta G establece el compromiso de aumentar sustancialmente la disponibilidad y el acceso a sistemas de alerta multiamenaza y a información y evaluaciones de riesgo para 2030. La iniciativa ‘Alerta Temprana para Todas las Personas’ es un llamado que imprime urgencia a ese mandato para lograr universalizar la cobertura de sistemas de alerta temprana. Su estructura en cuatro pilares —conocimiento del riesgo, monitoreo y pronóstico, diseminación y comu-nicación y preparación para la respuesta— permite alinear las políticas nacionales con la visión global del Marco de Sendai. La conexión es directa: el Marco de Sendai establece la brújula y la iniciativa ‘Alerta Temprana para Todas las Personas’ aporta el mecanismo para llegar al destino en un plazo más corto. Se trata de transformar com-promisos internacionales en una realidad concreta, sobre todo para las personas más vulnerables. P&S: según los datos más recientes de la UNDRR, ¿qué porcentaje de la población mundial está actualmente cubierta por sistemas de alerta temprana eficaces? N.A.G.: todavía cerca de un tercio de la humanidad carece de protección adecuada frente a amenazas múltiples. En muchos de los países menos desarrollados y en los pequeños Estados insulares, las poblaciones más expuestas siguen sin acceso a sistemas básicos que podrían anticipar tormentas, inundaciones, sequías o cualquier otra amenaza, ya sea de forma individual o aislada, o en simultáneo. Esto significa que alrededor del 66 % de la población mundial sí cuenta con algún nivel de cobertura, pero las brechas son profundas y revelan desigualdades estructurales. De ahí surge la urgencia de la iniciativa ‘Alerta Temprana para Todas las Personas’. La meta de 2027 busca cerrar esa brecha de forma acelerada, con un esfuerzo coordinado entre gobiernos, organismos internacionales, sector privado y comunidades locales. No se trata solo de ampliar cobertura técnica, sino de garantizar que las alertas sean inclusivas, comprensibles y accionables para cada persona. P&S: ¿qué papel juega América Latina y el Caribe en la iniciativa global de “Early Warnings for All”? N.A.G.: América Latina y el Caribe es la segunda región del mundo más vulnerable frente a desastres. La región enfrenta múltiples amenazas de origen natural, combinadas con alta vulnerabilidad social, urbana y económica. Huracanes, terremotos, sequías prolongadas, incendios, inundaciones y erupciones volcánicas: todos estos eventos pueden convivir en un mismo territorio. El informe de ‘Evaluación Regional sobre el Riesgo de Desastres en América Latina y el Caribe’, o RAR24 por sus siglas en inglés, muestra la magnitud del desafío: seis de los diez países con mayores pérdidas económicas relativas al PIB por desastres están en la región y, de acuerdo con los casos de estudio incluidos en el informe, la inversión pública en gestión del riesgo se concentra mayoritariamente en la respuesta y reconstrucción, en lugar de enfocarse en la prevención. Esta realidad refuerza la necesidad de acelerar la cobertura de sistemas de alerta temprana. Pero la región no solo es vulnerable; también es fuente de soluciones. Existen plataformas regionales como las de la Agencia Caribeña para el Manejo de Emergencias por Desastres (CDEMA) en el

Por: Mauricio Gómez Triana, auditor líder II, ingeniero Químico. MSc. en Gestión y Evaluación Ambiental, especialista en Seguridad Industrial, Higiene y Gestión Ambiental. Cómo citar este artículo Gómez M. (2024). Identificación de aspectos e impactos ambientales en las diversas condiciones de operación. Protección & Seguridad No. 418 (noviembre – diciembre 2024), 59-63. https://ccs.org.co/portfolio/identificacion-de-aspectos-e-impactos-ambientales-en-las-diversas-condiciones-de-operacion/ Uno de los requisitos de la Guía RUC®️ es establecer objetivos estratégicos para el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo y Ambiente (SG-SSTA), junto con metas cuantificables para garantizar su cumplimiento1. En particular, para definir los objetivos relacionados con el componente ambiental, la guía exige que la organización considere diversos elementos, como los resultados de la identificación de aspectos, la valoración de impactos y la determinación de controles. También deben tomarse en cuenta los indicadores de desempeño, los requisitos legales y otras obligaciones aplicables, así como los aspectos ambientales con impactos significativos. Además, es esencial incorporar la revisión por parte de la gerencia o dirección, los cambios tecnológicos, los incidentes, los registros de no conformidades y las actividades de mejora continua2. De ahí que la pregunta lógica sería: ¿cómo identificar entonces los aspectos ambientales significativos? Al respecto, la guía proporciona un estándar claro: «el contratista debe definir un procedimiento para identificar, de manera continua, los aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios que pueda controlar, así como aquellos sobre los cuales pueda influir. Además, debe evaluar los impactos bajo condiciones normales, anormales y de emergencia3«. Es precisamente en este punto donde se han identificado algunas de las principales dificultades y no conformidades durante los ejercicios de auditoría RUC®️: la correcta identificación de los aspectos ambientales bajo las diferentes condiciones de operación. Para atender esta necesidad, es fundamental que los procedimientos incluyan una definición clara y precisa de los conceptos clave. Esto permitirá orientar de manera más efectiva el proceso de identificación de aspectos, evaluación de impactos y definición de controles. A continuación, exploraremos las definiciones más relevantes para este propósito. Aspecto ambiental: elemento de las actividades, productos o servicios de una organización que puede interactuar con el medio ambiente (entendiendo este último concepto como el entorno en el que la organización opera, incluidos el aire, agua, suelo, recursos naturales, flora, fauna, los seres humanos y sus interrelaciones4). Impacto ambiental: cualquier cambio en el medio ambiente, ya sea adverso o beneficioso, como resultado total o parcial de los aspectos ambientales de una organización5. Cada aspecto ambiental puede estar asociado a uno o varios impactos ambientales, los cuales representan los efectos de dichos aspectos sobre el entorno. Estos impactos pueden incluir la contaminación del aire, el agotamiento de los recursos naturales o contribuciones al cambio climático a través de la emisión de Gases Efecto Invernadero, entre otros. La importancia de la buena identificación de los aspectos ambientales está en la capacidad de gestionarlos, de tal manera que permita a la organización: » Prevenir la contaminación y reducir los impactos negativos en el medio ambiente.» Cumplir con la legislación ambiental y evitar sanciones.» Optimizar el uso de recursos naturales y reducir costos.» Proteger la salud y seguridad de las personas dentro y fuera de la organización.» Mejorar la imagen corporativa y aumentar la confianza de las partes interesadas (stakeholders) de la organización. La identificación de los aspectos ambientales debe realizarse considerando las condiciones operativas en las que estos pueden manifestarse, incluyendo condiciones normales, anormales y de emergencia. Además, es importante diferenciar entre los aspectos propios de la operación y aquellos sobre los cuales la organización tiene influencia. Esta clasificación permite anticipar, controlar, gestionar y minimizar los impactos ambientales en las diversas situaciones que puedan surgir durante la operación. 1. Condiciones normalesEn condiciones normales, la organización lleva a cabo sus actividades rutinarias de manera planificada y controlada. Los aspectos ambientales en esta situación son generalmente estables y previsibles, lo que facilita su gestión y control. Ejemplos de aspectos ambientales en condiciones normales: 2. Condiciones anormales Las condiciones anormales se refieren a situaciones no rutinarias o poco frecuentes que pueden alterar las actividades de la organización. Estas situaciones pueden ser planificadas —como el mantenimiento de equipos— o no planificadas —como una interrupción temporal en el suministro de servicios—. Los aspectos ambientales en estas condiciones requieren controles adicionales para minimizar el riesgo de impacto ambiental. Ejemplos de aspectos ambientales en condiciones anormales: 3. Condiciones de emergencia Las condiciones de emergencia se caracterizan por ser situaciones inesperadas que representan un riesgo significativo para el medio ambiente y la seguridad de las personas. Las emergencias ambientales pueden surgir debido a accidentes, fallos en los equipos, fenómenos naturales u otros eventos fuera del control de la organización. En estos casos, se deben activar planes de respuesta para mitigar los impactos ambientales y proteger la integridad del entorno y las personas. Ejemplos de aspectos ambientales en condiciones de emergencia: Es importante tener en cuenta que las condiciones normales, anormales y de emergencia son específicas para cada empresa u operación. Una condición que se considera anormal en una organización puede ser parte de la operación normal en otra. Por ejemplo, el uso de plantas de energía o el consumo de agua en bloque puede variar según las características y procesos de cada organización. Aspectos ambientales y sobre los que se tiene influencia Para determinar las condiciones de operación que deben considerarse, se puede emplear la metodología de análisis del ciclo de vida del producto o servicio prestado. Es fundamental identificar cuáles de estas condiciones son gestionadas directamente por la organización y cuáles son realizadas por terceros. Tal como lo especifica la Guía RUC®️, es necesario evaluar los aspectos ambientales de las actividades, productos y servicios que la organización pueda controlar, así como aquellos sobre los cuales pueda ejercer influencia6. El ciclo de vida corresponde a las etapas consecutivas e interrelacionadas de un sistema del producto, desde la adquisición de materia prima o su generación a partir de recursos naturales hasta la disposición final7, pasando por las siguientes etapas8: Por tanto, es imprescindible identificar qué etapas del proceso están bajo el control directo de

Por: Elizabeth Solis, gerente de Proyecto Sumarse, licenciada en Operaciones Marítimas y Portuarias, técnica en Ingeniería en Operaciones Marítimas de la Universidad Tecnológica de Panamá. Cómo citar este artículo Solis E. (2024). Cadenas de suministro, gestión de riesgos y continuidad de negocio. Protección & Seguridad No. 414 (marzo – abril 2024), 26-29. https://ccs.org.co/portfolio/cadenas-de-suministro-gestion-de-riesgos-y-continuidad-de-negocio/ El 2024 exige el abordaje de desafíos globales que han estado en las agendas de las naciones desde hace varios periodos atrás. De acuerdo con el ‘Informe de Riesgos Globales 2024’ del Foro Económico Mundial, nos encontramos ante un panorama en el que el desarrollo humano comienza a estancarse, mientras que los Estados y la población quedan, por tanto, en una posición vulnerable frente a riesgos tanto nuevos como ya conocidos (World Economic Forum (WEF), 2024). El informe revela un mundo «asolado por un dúo de crisis peligrosas: el clima y los conflictos». El cambio climático extremo ocupa el segundo lugar de la lista de riesgos para los próximos dos años y el primero en la siguiente década. El 54 % de los encuestados para la realización de este informe anticipa cierta inestabilidad y un riesgo moderado de catástrofes globales, mientras que otro 30 % espera condiciones aún más turbulentas. El cambio climático sigue siendo catalogado como una de las mayores amenazas globales de nuestro tiempo (World Economic Forum (WEF), 2024). Si bien ya se ha dicho, el 2023 fue considerado el año más cálido registrado en los últimos tiempos (EFE, 2024), para el 2024 se podría experimentar un incremento en la temperatura global que pueda superar los 1,5 °C cuyos efectos repercuten sobre la erosión de la tierra, la pérdida de biodiversidad y de ecosistemas, la seguridad alimentaria, entre otros. Además, tendría un impacto directo sobre otros temas subyacentes como el aumento de las desigualdades, el desarrollo propio del ser humano y la sociedad en la que habita, la gestión del riesgo de desastres, así como también en la continuidad de los negocios y las empresas. En el ámbito empresarial la ‘gestión del riesgo de desastres’, es un concepto que hace referencia a un conjunto de estrategias, acciones, y/o políticas orientadas a mejorar la comprensión del riesgo, reducir los niveles de riesgo que se enfrentan, desarrollar mecanismos de protección financiera frente a dichos riesgos y generar prácticas de preparación, respuesta, y recuperación en caso de que se materialicen o lo que también se denomina “resiliencia”. En este sentido, es preciso señalar que estos riegos pueden ser desencadenados por eventos de origen natural u originados por el mismo ser humano como los de tipo tecnológico, industrial, biológico o geopolítico. Ahora bien, el cambio climático y la gestión del riesgo de desastres son asuntos que están estrechamente relacionados, pero no significan lo mismo. La gestión del riesgo de desastres es una herramienta que ofrece grandes y potenciales capacidades de atención y adaptación al cambio climático. No obstante, este último puede afectar dicha gestión de dos formas: por un lado, incrementando las amenazas de origen natural y, por otro, exacerbando la vulnerabilidad de las comunidades frente a las amenazas naturales. Un claro ejemplo de ello son las afectaciones que están generando las condiciones de cambio climático sobre las cadenas de suministro a nivel global. Los eventos meteorológicos extremos, las inundaciones, los incendios, entre otros, además de afectar a las comunidades, están teniendo un impacto directo sobre las infraestructuras logísticas, los centros de producción y la logística de distribución, interrumpiendo y desestabilizando con facilidad la continuidad de la cadena de suministro. En numerosas ocasiones, las repercusiones de las afectaciones sufridas por estas redes de aprovisionamiento ya se han materializado, generando pérdidas significativas para diversos negocios ya sean de grandes, pequeñas y medianas empresas u otras organizaciones. Por ejemplo, Panamá está viviendo por esta época una crisis de agua dulce producto de la disminución de precipitaciones como consecuencia del Fenómeno de El Niño. Especialmente en el caso del Canal de Panamá, uno de los pilares fundamentales de la economía del país, estos eventos han ocasionado efectos significativos en los niveles del Lago Gatún, un reservorio crucial para el funcionamiento de dicho corredor acuático. Esta situación ha llevado a una disminución en el número de tránsitos de buques lo que, a su vez, ha impactado negativamente tanto en el comercio local como en las cadenas de suministro a nivel nacional e internacional. Otro ejemplo concreto se encuentra en el sector de alimentos y bebidas a nivel global. Las sequías experimentadas en diversas regiones del mundo en los últimos años han afectado directamente la disponibilidad de productos básicos como el maíz y otras cosechas utilizadas como materias primas. Esta escasez, además, ha generado un impacto significativo en la producción de otros productos dentro de la industria alimentaria. Así, situaciones como estas han impactado negativamente el crecimiento y desarrollo del ecosistema empresarial en su conjunto. Entonces, frente a un escenario tan disruptivo y volátil, surge un interrogante crucial: ¿hay algo que las empresas puedan hacer? Esta es la pregunta fundamental que todas las organizaciones deberían plantearse. La gestión de riesgos es un aspecto fundamental para todas las empresas y debe ser considerada como parte de sus estrategias de sostenibilidad. La capacidad de cada corporación para identificar, abordar, planificar e implementar medidas para adaptarse, protegerse y responder ante las nuevas dinámicas que se están generando en los sistemas naturales o humanos —incluyendo la presión social y las expectativas de todos los grupos de interés— son aspectos fundamentales en periodos de inestabilidad extrema. Los riesgos de las interrupciones de la cadena de suministro que llegan hasta el consumidor son muchos: aumento de costos, retrasos y tiempos de espera, demoras en pagos, fluctuaciones en la oferta versus la demanda, obstaculización al desarrollo de pequeñas y medianas empresas, inestabilidad en el comercio global, aumento de la vulnerabilidad y el desarrollo social a causa de la falta de productos básicos, pueden ser algunos de los riesgos. De igual forma, la disponibilidad o el acceso a la materia prima, los riesgos físicos como daños a infraestructuras, incendios o inundaciones, el

Por: Lizeth Viviana Salamanca Galvis, líder de Comunicaciones del CCS. Comunicadora social con énfasis en periodismo. Magíster en Responsabilidad Social y Sostenibilidad. Cómo citar este artículo Salamanca L. (2024). Radiografía del ODS 8 en América Latina y el Caribe: desempeño y progreso a paso lento. Protección & Seguridad No. 416 (julio – agosto 2024), 30-34. https://ccs.org.co/portfolio/ods-8-america-latina-trabajo-decente/ Pese a los avances logrados en las últimas décadas y los esfuerzos por robustecer los marcos regulatorios y las políticas laborales, el panorama de las condiciones de trabajo a nivel global aún deja ver desafíos importantes. Una recuperación económica pos-COVID ralentizada por las tensiones geopolíticas y la persistente inflación de los últimos dos años, el incremento de las tasas de interés y una desaceleración en la actividad industrial han minado la capacidad de las naciones para incrementar las tasas de ocupación de sus poblaciones a nivel global. De acuerdo con el informe ‘Perspectivas Sociales y del Empleo en el Mundo. Tendencias 2024’ de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) aunque los mercados laborales han mostrado una gran resiliencia en el contexto actual, la tasa de desempleo mundial en 2023 se ubicó en el 5,1 %. En otras palabras, 435 millones de personas en todo el planeta estaban desempleadas para ese año y en 2024 se espera que dos millones de personas en edad productiva adicionales busquen un empleo, lo que elevaría la tasa de desempleo mundial al 5,2 %. A ello se suma que, debido a la inflación, el poder adquisitivo de los trabajadores se ha diezmado debido al encarecimiento del nivel de vida y el aumento sostenido de los precios loque exacerba la vulnerabilidad de la población, aun teniendo empleo. La OIT indica que “el número de trabajadores en situación de pobreza extrema —es decir, que ganan menos de 2,15 dólares por persona y día—, aumentó en cerca de un millón en 2023. Entre tanto, los trabajadores en situación de pobreza moderada —quienes ganan menos de 3,65 dólares al día—-, ascendió a 8,4 millones en 2023” (OIT, 2024). La informalidad, por su parte, no da tregua: en 2024 se estima que alrededor del 58 % de la fuerza laboral mundial seguirá ocupada de manera informal lo que equivale a 2000 millones de trabajadores sin protección social. América Latina y el Caribe: avance del ODS 8 y brechas persistentes Al hacer un ‘zoom’ en América Latina y el Caribe, la OIT estima que la tasa de desempleo se mantendrá en torno al 6 % entre 2024 y 2025 con cerca de 19,8 millones de personas desempleadas. De igual manera, la agencia alerta que el desempleo juvenil —que en 2023 se ubicó en 13,6 % (similar al promedio mundial)— “sigue siendo preocupante y tenderáa aumentar ligeramente en 2025” (OIT, 2024). Al respecto, en 2019, un informe de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe presentado en el marco de la Tercera Reunión del Foro de los Países Latinoamericanos sobre el Desarrollo Sostenible ya advertía que en la región se requería crear 344 millones de empleos para quienes ingresan al mercado laboral y 190 millones De puestos de trabajo más para cubrir el desempleo. Así mismo, indicaba que, al menos, 300 millones de trabajadores viven bajo la línea de pobreza y de estos, 200 millones se encuentran en la economía informal. Por si fuera poco, el trabajo infantil aún es una realidad: en la actualidad existen 10,5 millones de niños, niñas y adolescentes trabajadores de los cuales el 52 % se concentra en el sector agrícola. Adicionalmente, las brechas de género persisten: en promedio, los hombres latinos ganan un 20 % más que sus pares femeninos. Las cifras aquí presentadas revelan que en América Latina y el Caribe aún hay mucho trabajo por hacer para alcanzar el Objetivo de Desarrollo Sostenible número 8 (ODS 8) propuesto por la Agenda 2030 de la Organización de las Naciones Unidas: “promover el crecimiento económico inclusivo y sostenible, el empleo y el trabajo decente para todos” (ONU, s.f.). De hecho, los indicadores de progreso para este ODS en particular muestran un estado de avance promedio de apenas el 52,82 % para la región y su desempeño en los países evaluados denota un rezago predominantemente significativo, lo que quiere decir que el nivel de avance del trabajo decente registrado para los países latinoamericanos está por debajo de lo esperado y existe un riesgo medio de no cumplimiento del ODS a 2030 (ver tabla 1). Así lo revela el Índice ODS 2022 para América Latina y el Caribe publicado por el Centro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (CODS) de la Universidad de los Andes. De acuerdo con el análisis del CODS, entre los factores que explican por qué la región no está avanzando al ritmo esperado para cumplir las metas de la Agenda 2030 en torno al ODS 8 hay varios indicadores a considerar. Por un lado, es preciso reconocer que la región latinoamericana es una de las más desiguales del mundo no solo en cuanto a inequidad económica se refiere, sino también en términos de oportunidades de acceso a bienes y servicios sociales, como la salud, la educación y el empleo. Entre tanto, su crecimiento económico —medido a través del Producto Interno Bruto (PIB)— se ha alentizado en los últimos años, resultado del impacto de la pandemia de la COVID-19 y una reducida recuperación económica. “Uno de los indicadores clave para monitorear el ODS 8 es el crecimiento económico. En los países de América Latina y el Caribe este indicador se vio afectado por la pandemia porCOVID-19 (…) y también con los choques socioeconómicos como los son la guerra entre Rusia y Ucrania y la inflación generalizada (…). A pesar de que durante el 2021 y el 2022 seevidenció un crecimiento económico positivo en muchos de los países, diferentes estudios han identificado que en los siguientes años la región tendrá un crecimiento bajo o cercano a cero, con niveles menores a los observados en la década de los ochenta o la década perdida en crecimiento en la región”

Por: Óscar Mauricio Barajas Pinzón, ingeniero Mecánico, magíster en Ingeniería en protección contra incendios, magíster en Automatización Industrial, especialista en Respuesta en Emergencias, especialista certificado en protección contra incendios CFPS-NFPA, profesional de la seguridad certificado CSP-BCSP. Auditor ISO 45001, ingeniero de Prevención de Pérdidas en Saudi Aramco. Cómo citar este artículo Barajas Ó. (2022). Errores comunes en la investigación de incidentes y cuasi-accidentes en seguridad de procesos. Protección & Seguridad No. 404 (julio – agosto 2022), 61-67. https://ccs.org.co/portfolio/errores-comunes-investigacion-accidentes-seguridad-procesos/ Introducción La investigación de incidentes y cuasi accidentes es un proceso complejo, especialmente en actividades relacionadas con seguridad de procesos. Existen múltiples definiciones delos términos “incidente”, “accidente” y “cuasi-accidente”. Para efectos del presente artículo, se utilizarán las definiciones del Occupational Safety and Health Administration (OSHA). Este organismo define “incidente” como un evento no planeado y no deseado que trae efectos adversos. Existen dos tipos de incidentes: “accidentes”, en donde hay afectación humana, fatalidades y pérdidas en los procesos productivos y “cuasi-accidentes” o “near-misses” que son eventos que estuvieron a punto de materializarse, pero no se concretaron, aunque tenían muy alta probabilidad de haber generado pérdidas catastróficas. Del mismo modo, se abordará el concepto “evento de seguridad de procesos” como aquella situación en el que hay liberación indeseada de sustancias peligrosas (el concepto también se conoce como “pérdida de contención”) que puede resultar en gran afectación a las personas, procesos y medio ambiente, comprometiendo la continuidad de negocio. En el ámbito mundial, los accidentes industriales generan importantes de pérdidas humanas, materiales, ambientales y financieras, lo cual afecta el desarrollo empresarial y el crecimiento industrial. En sus estudios sobre las cuatro brechas más significativas en administración y manejo de seguridad de procesos, Bridges & Thomas (2018) identifican que la investigación de incidentes y cuasi accidentes constituye, precisamente, una de esas brechas. Los autores enfatizan que la principal acción en el proceso de continuo aprendizaje en la industria es el desarrollo de investigaciones efectivas de incidentes para identificar factores causales y causas raíz. Los investigadores reconocen que en la industria petroquímica y en el sector de Oil & Gas, las empresas tratan de seguir e implementar Sistemas de Administración de Seguridad de Procesos. Sin embargo, en estas industrias hay muy pocos cuasi accidentes investigados. La tendencia se dirige más a investigar casos en los que las pérdidas se han materializado. Los procesos de investigación de incidentes y cuasi-accidentes en seguridad de procesos también tienen potenciales oportunidades de mejora. El proceso de investigación de incidentes en seguridad de procesos implica la interacción entre personas, información, estructuras organizacionales, sistemas de comunicación, cultura y sistemas de administración y gerencia. Dicha interacción no ha sido explorada en profundidad y la interacción entre estos elementos no es muy bien entendida. Por lo tanto, el presente trabajo explora los errores comunes cuando se conducen investigaciones de incidentes, especialmente en seguridad de procesos. Actualmente, es esencial validar la experiencia, el conocimiento y las habilidades de los profesionales a cargo de la investigación de incidentes y cuasi-accidentes, particularmente cuando se trata de eventos catastróficos relacionados con seguridad de procesos. Por ende, la aplicación de adecuadas metodologías de análisis de accidentes y cuasi-accidentes puede contribuir a evitar pérdidas por futuros accidentes y, a su vez, aportar a la optimización de procesos productivos. Investigaciones de incidentes reactivos en seguridad de procesos La mayoría de las investigaciones de incidentes en seguridad de procesos son reactivas. Se realizan cuando ya se han materializado los eventos con afectación de personas, procesos, ambiente y comunidades con un efecto negativo en las compañías involucradas. Bridges & Thomas (2018) argumentan que esto ocurre cuando el proceso de investigación de incidentes no es proactivo, así como cuando los cuasi accidentes noson reportados o investigados oportunamente y de manera adecuada. Algunas de las barreras identificadas que impiden una investigación de incidentes y cuasi-accidentes proactiva y efectiva son: El proceso de investigación de incidentes en seguridad de procesos es principalmente reactivo. Solamente sesigue un proceso de investigación formal por las potenciales consecuencias de los eventos catastróficos en términos legales, reputación y continuidad de negocio. Infortunadamente, en la mayoría de los casos, los incidentes solo se investigan formalmente cuando se presentan importantes pérdidas humanas y materiales. La actitud general de las organizaciones afectadas es más “reactiva” que “pro-activa”. A continuación, se presentan algunos ejemplos de investigaciones reactivas de eventos catastróficos en seguridad de procesos (Bhusari, 2021), (Paradies, 2008): Importantes lecciones aprendidas se han derivado de estas investigaciones de incidentes, considerados como representativos de la seguridad de procesos en el ámbito mundial. Sin embargo, el procedimiento para la generación de la investigación y los retos y obstáculos asociados no se han explorado a profundidad. Algunas de las principales desviaciones en el proceso investigativo pueden llegar a identificarse en los reportes. Sin embargo, cada caso merece estudiarse de manera individual y en detalle. Un conjunto de preguntas relevantes emerge de estas investigaciones. Entre ellas, las siguientes: Después de realizar revisión literaria y documental, se hace evidente que los retos y obstáculos a los que el líder y el grupo de investigación se enfrentan no se han estudiado sistemáticamente. Este es un tema que merece estudios adicionales en el futuro y puede ser tema de investigación al nivel de posgrado. Los 10 errores más comunes en investigación de incidentes en seguridad de procesos Diferentes deslices y errores se pueden identificar en los reportes de investigaciónde incidentes. Según Dennies (2009), la mayoría de ellos se pueden clasificar en diez principales tópicos: Enfocarse y concentrarseúnicamente en la primeray más evidente causa raíz. Los procesos de investigación de incidentes implican la necesidad de interactuar con diferentes agentes tales como: las personas afectadas, las víctimas, los supervisores directos, los contratistas, el personal especializado en manejo de emergencias, los investigadores, los operadores, los expertos y los entes gubernamentales, entre otros. Sin embargo, hay potenciales fallas en el proceso de interacción entre las que se observa: la pérdida o modificación de la información, la ausencia de entrevistas, la manipulación de datos o el sesgo que impacta el producto final de la investigación. Frases que

Por: Isaac Castañeda Valbuena, ingeniero de sistemas, profesional de información. Magíster en Innovación / MBA / Gerencia de Excelencia en HSE de Ecopetrol.Jorge Giovanni Noy Zea, ingeniero químico, jefe de departamento de planeación y mejoramiento – HSE de Ecopetrol. Cómo citar este artículo Castañeda Valbuena, I., & Noy Zea, J. G. (2025). Incorporación de tecnologías en HSE: una estrategia de transformación digital que se gesta en Ecopetrol. Protección & Seguridad No. 404 (julio – agosto 2025), 50-55. https://ccs.org.co/portfolio/incorporacion-de-tecnologias-en-hse-una-estrategia-de-transformacion-digital-que-se-gesta-en-ecopetrol/ Es evidente que las áreas de seguridad y salud en el trabajo (en el caso de Ecopetrol, área de HSE) no pueden ser ajenas a los cambios tecnológicos que han comenzado a gestarse desde hace algunos años y que se han acelerado por los desafíos de la digitalización suscitados a raíz de la pandemia de la COVID-19 a nivel global. Estos cambios no solamente han requerido unas definiciones tecnológicas de arquitectura y servicio, sino que han planteado la necesidad de encontrar nuevas miradas al valor que genera la HSE y la forma de entregarlo a la operación. En este documento se revisará una visión particular con la que el Grupo Empresarial Ecopetrol intenta responder a tal reto y que, si bien es cierto que está influenciada por el sector empresarial al que pertenece, puede contribuir a la discusión acerca de las buenas prácticas en la incorporación de tecnologías para la HSE. Introducción En los últimos años hemos visto cómo el uso de las nuevas tecnologías ha traído grandes cambios en la mayoría de los sectores económicos, así como efectos en ámbitos sociales y culturales con profundos impactos globales. Estos cambios han marcado lo que hoy se denomina ‘la cuarta revolución industrial’ (Schwab, 2016) caracterizada por una fusión de tecnologías en la que se difuminan las divisiones entre las esferas física, digital y biológica; una rápida conversión de procesos análogos a esquemas legibles y procesables en máquinas denominada “digitación” (OCDE, 2019); y el uso común de la digitalización, entendida como el manejo de tecnologías, datos y sus relaciones para generar gran valor partiendo de nuevas tareas o cambios en procesos y actividades (OCDE, 2019). En este escenario, el grupo empresarial Ecopetrol, el cual se halla inmerso en cadenas productivas del sector industrial, no puede ser ajeno a esta realidad que, a su vez, le exige nuevos retos, otras miradas a los problemas habituales y, sobre todo, nuevos paradigmas en un mundo cada vez más dinámico, cambiante, golpeado por una pandemia, pero con muchas oportunidades. Ahora bien, una parte importante del desarrollo de la industria del Oil & Gas que apalanca sus objetivos es, justamente, la capacidad de controlar y mitigar los riesgos a los que se ve expuesta a través de una gestión integral y transversal de HSE (Health, Safety & Enviroment) que le permita contar con una capacidad operativa integral y que redunde en unaventaja competitiva al momento de tomar decisiones oportunas. Tradicionalmente, gran parte de los procesos industriales cuentan con monitoreos constantes utilizando métodos de análisis univariados o de procesamiento de señales; sin embargo, estos métodos no logran explorar los patrones y relaciones con otras variables fuera del sistema, pero que intervienen en el proceso, y cuyo conocimiento podría revelar aspectos más notables entre las interacciones hombre-máquina. Imaginemos entonces que HSE es un gran sensor que ve, escucha y siente lo que sucede en la operación. Es decir, más allá de ser un simple veedor o un juez, trabaja para acompañar y mejorar los comportamientos de las personas con el objetivo de mantener el delicado equilibrio entre riesgos controlados y una operación continua y permanente, pensando siempre en el ser humano como objeto y promotor de cuidado. En otras palabras, un esquema operativo seguro, sano y limpio que le aporte valor a la organización. Cuando se entiende este esfuerzo y se reconoce la digitalización como un driver multiplicador de resultados, es posible alinear las tecnologías provenientes de la industria 4.0 con los objetivos de HSE de la organización, logrando así una mayor capacidad “sensorial” y de detección, incrementando el potencial de anticipación o contribuyendo a que los comportamientos se modifiquen favorable y perdurablemente, definiendo una estrategia data-driven o basada en datos para HSE (Wang B, Wu C. et al, 2019). Como se pude ver, la transformación digital trasciende el hecho mismo de la implementación tecnológica y su éxito dependerá, en gran medida, de factores menos mecánicos y más humanos (procesos, adaptación, reentrenamiento,entre otros). Dicho de otra forma, es más importante el término transformaciónque el término digital. La tecnología debe ser un medio y no un fin. De ahí la importancia de encontrar una ruta estratégica para este cambio, pensando de forma conjunta. Inconvenientes identificados El ejercicio adelantado consistió en revisar el panorama digital actual de la gestión HSE de Ecopetrol y sus filiales para proponer una estrategia que fuera lo suficientemente integral e incluyente, que alcanzara cambios efectivos en todas sus áreas y disciplinas (gestión ambiental, seguridad industrial y de procesos y salud ocupacional) y persiguiera mejoras directas y sostenibles a la operación. Con este propósito, se han venido empleando metodologías provenientes de la innovación, la administración y la ingeniería (Correani, Alessia et al, 2020); (Ramos L., Deschamps F et al, 2019), que permiten entender las acciones con mayor impacto y eficiencia, así como organizar e implementar las iniciativas de cambio digital en un mapa de ruta de corto, mediano y largo plazo. Dentro de estas metodologías se usan técnicas o herramientas de diagnóstico y priorización que ayudan a reconocer las dificultades más relevantes y de mejor pronóstico. En general, uno de los principales inconvenientes para afrontar proyectos de transformación digital basados en datos es la inexistencia de información o la falta de etapas que habiliten su recolección. Ahora bien, aunque HSE tiene datos suficientes para operar, esto no quiere decir que no se presenten problemas de información. Por ejemplo, en la implementación de proyectos digitales se encontraron algunos obstáculos. Para empezar, debido a su campo de acción, las áreas de HSE están acostumbradas a recopilar grandes cantidades de datos de forma orgánica (Veley,

Por: Nasli Miranda Arandia, Ingeniera Industrial, Especialista en Higiene y Salud Ocupacional, Magíster en Sistemas Integrados de Gestión. Profesional de Servicios II del CCS, auditora RUC® Cómo citar este artículo Arandia N. (2022). Estrategias para la administración de actividades de salud en el trabajo dirigidas a profesionales de áreas diferentes a la salud. Protección & Seguridad No. 402 (marzo– abril 2022), 17-83. https://ccs.org.co/portfolio/administracion-actividades-salud-trabajo/ Las actividades de medicina preventiva en los entornos laborales tienen entre sus propósitos controlar el impacto negativo de los peligros sobre las condiciones de salud de los trabajadores durante el desarrollo de sus actividades (Departamento de Empresa y Empleo, 2013). Se entiende por salud laboral o salud en el trabajo aquella que tiene como finalidad «promover y mantener el más alto nivel de bienestar físico, mental y social de los trabajadores en todas las profesiones; prevenir todo daño causado a su salud debido a las condiciones de su trabajo; protegerlos contra los riesgos resultantes de la existencia de agentes nocivos a su salud; ubicar y mantener al trabajador en un empleo acorde con sus aptitudes fisiológicas y psicológicas y, en resumen, adaptar el trabajo al hombre y cada hombre a su tarea» (OIT, 1998). Las actividades de medicina preventiva en el trabajo constituyen una parte fundamental dentro del sistema de gestión y requieren experticia y competencia para su administración. La Guía RUC® define en su numeral 3.2.4 que “las empresas deben demostrar la existencia de un Subprograma de Medicina Preventiva y del Trabajo, presentar las estrategias y recursos para su realización y contar con un profesional del área de la salud con experiencia y licencia en Seguridad y Salud en el Trabajo” (RUC, 2021). Si bien es claro que las actividades de medicina preventiva en el trabajo deben ser desarrolladas por profesionales competentes en el área, existen limitantes en cuanto a la disponibilidad de recursos para las micro, pequeñas y medianas empresas. Estas conforman el 90 % del tejido empresarial colombiano (Ministerio del Trabajo, 2019) y suelen enfrentar limitaciones y dificultades para contar con profesionales en el área de medicina u otras áreas de la salud de manera permanente. En muchos casos, las organizaciones cuentan con el apoyo ocasional de estos profesionales para el diseño de las medidas de prevención y la ejecución de actividades especializadas en salud en el trabajo —exámenes médicos ocupacionales, aplicación de diagnósticos de riesgo psicosocial, estudios de puestos de trabajo, entre otros—, pero el desarrollo de las actividades preventivas queda en manos de los responsables del sistema de gestión en seguridad y salud en el trabajo, siendo estos, por lo general, profesionales en áreas diferentes a las de la salud. Este artículo tiene como propósito revisar algunos lineamientos básicos de apoyo para la administración de las actividades de salud en los entornos laborales por parte de los responsables del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) que no cuentan con una formación específica en áreas de la salud, de cara a los lineamientos normativos y parámetros definidos dentro de la Guía RUC® y bajo el cumplimiento de las responsabilidades que tiene la empresa como empleador. Para poder identificar los componentes básicos dentro de la administración de las actividades de salud en el trabajo dentro del SG-SST se abordarán nueve componentes principales que constituyen el ciclo de seguimiento y prevención (ver figura 1). Así mismo, se revisará cómo desde la óptica del responsable del SG-SST se deben planear y ejecutar las actividades. La empresa debe identificar los peligros que pueden generar afectaciones a la salud de los trabajadores, valorando el nivel de riesgos con el fin de priorizar las actividades de intervención e integrarlas a las actividades del plan anual de trabajo en SST y de los respectivos programas de gestión, según aplique. 2. Exámenes Médicos Ocupacionales (EMO) Los exámenes médicos ocupacionales son el mecanismo para verificar y hacer seguimiento a las condiciones de salud de cada trabajador. Permiten identificar, con un enfoque preventivo, posibles patologías que puedan llegar a verse afectadas por el desarrollo de la actividad laboral. Para realizar una adecuada gestión de los EMO la empresa deberá considerar lo siguiente: Procedimiento: la organización debe establecer un procedimiento para la realización de exámenes médicos ocupacionales de ingreso, periódico, post incapacidad, reubicación laboral o por retiro, acorde con los lineamientos de la Resolución 2346 de 2007. Dicho procedimiento deberá ser divulgado entre los responsables del proceso de contratación y retiro de trabajadores, de forma que el proceso de remisión no recaiga solo en el responsable del SG-SST lo que puede generar incumplimientos en caso de omisión. Profesiograma: la definición del tipo de exámenes a realizar, la periodicidad y los criterios de aptitud laboral de los mismos se realiza con base en el análisis del perfil del cargo, las actividades a realizar y los peligros presentes en la tarea. Este análisis debe ser desarrollado por un profesional del área de la salud (médico con licencia en SST) y generará como resultado un documento denominado profesiograma, el cual será utilizado por la organización como guía en la programación de sus EMO. Remisión a exámenes médicos: para proceder con la realización de los EMO, la organización debe considerar lo siguiente: Gestión ante los resultados del EMO. Una vez recibido el certificado del examen médico, se deberá considerar lo siguiente: 3. Diagnóstico de condiciones de salud De acuerdo con lo establecido en la Resolución 2346 de 2007, este documento debe ser entregado a la empresa por parte de la IPS o del médico especialista en SST que haya realizado los exámenes a la población trabajadora y debe ser tomado como base para la formulación de las actividades de promoción y prevención en salud. El documento debe contener las recomendaciones a implementar por parte de la empresa de acuerdo conel análisis estadístico realizado por los profesionales de la salud. Estas, usualmente, están dirigidas a la creación de programas de vigilancia epidemiológica,programas de promoción y prevención, mecanismos de mejoramiento de las condiciones de los ambientesde trabajo, entre otras. La empresa deberá tomar estas recomendaciones

Por: Carolina Antolinez Figueroa, líder técnica del Consejo Colombiano de Seguridad (CCS). Enfermera / Magíster en Salud y Seguridad en el Trabajo. Cómo citar este artículo Antolinez C. (2025). El bienestar integral como pilar de las organizaciones saludables. Protección & Seguridad No. 420 (marzo– abril 2025), 17-31. https://ccs.org.co/portfolio/el-bienestar-integral-como-pilar-de-las-organizaciones-saludables/ El concepto de salud que todos conocemos hoy en día es el descrito por la Organización Mundial de la Salud (OMS) “un estado de completo bienestar físico, mental y social y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades”. Sin embargo, este ha sido fuertemente criticado por diferentes autores, quienes han sugerido su transformación. El primero de ellos fue Deitrich Bonhoeffer, quien en 1953 definió que la salud era «la fuerza de ser», dando a la persona la capacidad de continuar su trayectoria vital en ausencia de barreras que limiten su salud. Posteriormente, en 1970 Christopher Boorse redirigió el concepto bajo el enfoque biomédico en el que la salud se limita a un estado normal con ausencia de anomalías fisiológicas que alteren o deteriorensu estado. Los anteriores conceptos aún se quedaban cortos, por lo cual en 2011 Huber propuso que la salud hiciera referencia a la capacidad que tienen los individuos para adaptarse y autogestionarse. A este concepto, David Misselbrook refiere que la salud es el florecimiento del individuo con la superación de una enfermedad o discapacidad (Armitage, 2023). Conceptos y modelos de organizaciones saludables Ahora bien, en lo concerniente al entorno laboral, la OMS determinó que los lugares de trabajo deben ser escenarios generadores y promotores de la salud, por ello, define que los entornos saludables son aquellos en donde los trabajadores, jefes de área y alta dirección interactúan y trabajan colaborativamente en pro de la mejora continua de la promoción y protección de la salud, seguridad y bienestar de los trabajadores (OMS, 2010). Es así como la OMS en su modelo de organizaciones saludables estableció que es indispensable diseñar e implementar acciones que abarquen las cuatro vías de influencia en el entorno laboral para la promoción de la salud como son: Según el modelo de la OMS, estas cuatro líneas de influencia deben ser abordadas mediante estrategias y programas elaborados bajo los principios fundamentales que deben orientar las acciones de las organizaciones con entornos saludables como son la ética y valores organizacionales, desarrollados desde el compromiso de los líderes y la participación de los trabajadores (OMS,2010). Bajo este concepto y líneas de acción establecidas por la OMS es que la gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) se constituye en un pilar fundamental para lograr organizaciones saludables y sostenibles. Lo anterior, se debe a que el objetivo principal del SG-SST es lograr la mejora continua del desempeño de la SST a partir de la asignación de responsabilidades a los actores clave, así como a través del compromiso del gobierno corporativo y los trabajadores, la identificación de los peligros y la gestión de los riesgos de SST, la organización del personal, el suministro de recursos, la comunicación, la información, la documentación y el monitoreo continuo. El modelo de la OMS tiene como principal valor lograr el bienestar y la salud de los trabajadores; sin embargo, hay otros autores que adicionan a este concepto y modelo la importancia de la integración del desarrollo del recurso humano. Para Argyris (1958) una organización saludable es donde se permite el óptimo funcionamiento humano. Bennis (1962) indicó que es la que permite la adaptabilidad y sentido de identidad y Schein (1965) afirmó que es en la que existe armonía entre las metas organizacionales y las necesidades de los trabajadores. Entre tanto, autores como Corbett (2004) y Tarride et al. (2008) indican que una organización saludable se instaura instaura a partir del comportamiento de la compañía y la articulación y esfuerzos conjuntos mediante una misión compartida entre trabajadores y líderes, contribuyendo al equilibrio de las relaciones interpersonales entre líder-trabajador-cliente, así como para lograr el bienestar laboral y la eficacia organizacional (Segura-Camacho et al., 2018) llevando a cabo el proceso de mejora continua (Hernández et al., 2022). Este concepto se asocia el término de bienestar integral haciendo alusión al bienestar psicológico y social, satisfacción y calidad de vida relacionado con la salud, la tranquilidad, la paz y el equilibrio entre el trabajo y la familia. Por su parte, Gomide y Nascimento (2012) mencionan la justicia, la cultura organizacional, los valores y la ética como aspectos predecesores de las organizaciones saludables (Cetina, et al., 2020). Salanova (2009) desde su primer modelo creado, así como en el actualizado en 2016, refiere que las organizaciones saludables son una versión más sólida y perdurable. Esto se debe a que han incorporado la salud y el bienestar de los empleados en su funcionamiento, integrándolos con los objetivos estratégicos de la organización. Precisamente, el modelo Healthy and Resilients Organizations (HERO, por sus siglas en inglés) desarrollado por Salanova, establece que la organización saludable es aquella que realiza esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos para mejorar la salud de los empleados mediante buenas prácticas relacionadas con la mejora de las tareas, el ambiente social y la organización. En su modelo propone tres pilares esenciales para conformar las organizaciones saludables (Salanova, 2009): 2. Empleados saludables: a partir de la corriente de la psicología positiva, el modelo de Salanova menciona el concepto del capital psicológico positivo que se relaciona con las fortalezas de los trabajadores, las cuales deben ser medibles y verificables, representando una ventaja competitiva para la empresa. Entre las fortalezas se destacan: autoeficiencia, engagement, optimismo, resiliencia, esperanza y demás emociones positivas. Es a través de este mecanismo psicológico que se logran los resultados saludables para la organización. 3. Resultados positivos: las organizaciones con empleados, prácticas y recursos saludables usualmente generan excelentes resultados, aspecto que aún no cuenta con evidencia científica y empírica sobre la relación de la psicología positiva y el buen desempeño laboral. Sin embargo, se ha evidenciado que los trabajadores que están comprometidos y satisfechos con su trabajo lo hacen de la mejor manera posible, obteniendo mejores resultados. De igual forma,

Por: Lizeth Viviana Salamanca Galvis, líder de comunicaciones del Consejo Colombiano de Seguridad. Cómo citar este artículo Salamanca L. (2022). “Purgantes naturales”: cuando el remedio es peor que la enfermedad. Protección & Seguridad No. 46 (octubre– diciembre 2022), 11- 13. https://ccs.org.co/portfolio/purgantes-naturales-riesgos-salud/ Purgantes que dicen ser ciento por ciento naturales. Algunos afirman ser una combinación de “plantas laxantes” capaces de expulsar parásitos, lombrices y amebas; otros prometen desintoxicar el hígado y entre sus beneficios aseguran limpiar el tracto digestivo, luchar contra las flatulencias y hasta eliminar manchas en la piel. Incluso, algunos más osados advierten que si el producto se consume al menos dos veces al año, la persona “gozará de un excelente estado de salud”. Nada más engañoso y alejado de la realidad. En los últimos meses, el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos (Invima) ha generado varias alertas sanitarias sobre “purgantes” que se comercializan de manera fraudulenta en las ciudades y municipios del país. Entre la lista negra figuran las denominaciones ‘Geolax’, ‘Bililax Q+’, ‘Golden Health Detox’ ,‘‘Quenopodio’ y sus similares, los cuales indican en sus empaques y etiquetas un registro sanitario falso que no ha sido otorgado por el Invima. Por ende, su venta en Colombia es ilegal. “De acuerdo con la normatividad sanitaria vigente, se trata de productos fraudulentos que, al no encontrarse amparados bajo un registro sanitario, no ofrecen garantías de calidad, seguridad y eficacia. Adicionalmente se desconoce su contenido real, trazabilidad, condiciones de almacenamiento y transporte”, advierte el Invima (2022). El Invima es contundente al manifestar que, en la actualidad, no existen evidencia científica suficiente y robusta para atribuirle propiedades desparasitantes o limpiadoras del organismo a un producto con un supuesto origen natural. Por el contrario, la autoridad sanitaria advierte que son más los riesgos que se han logrado documentar alrededor del consumo de estas sustancias. Un coctel peligroso Protección & Seguridad en la Comunidad consultó al Ministerio de Salud y Protección Social acerca de los efectos adversos que podría generar el consumo de “purgantes naturales”. Entre las consecuencias negativas para la salud, la cartera señala que la ingesta de este tipo de productos sin indicación y seguimiento médico puede aumentar el riesgo de desarrollar cuadros alérgicos, disfunciones hepáticas, intoxicaciones, dolor abdominal, irritación gástrica, náuseas, diarrea, vómito incontrolable, cefalea y deshidratación. Por si fuera poco, en muchos casos se desconoce a ciencia cierta la composición del producto. En otros, el boldo, el sen, la leche de higuerón, el paico, la acacia de india y el ruibarbo —de los cuales tampoco hay evidencia científica suficiente— están dentro de los ingredientes declarados. Además, como lo explica el Invima, algunos contienen componentes activos que se encuentran en laxantes disponibles en el mercado, pero es posible que su dosis y pureza no se controlen cuidadosamente. “La población puede tener la creencia de que todos los productos naturales son seguros. No obstante, al tratarse de combinaciones de diferentes sustancias herbarias, pueden llegar a ser más complejas y riesgosas que otro tipo de medicamentos, por lo que cobra especial relevancia controlar su calidad y seguridad”, indica el Ministerio de Salud y Protección Social. En otras palabras, los purgantes naturales que se comercializan de manera ilegal pueden llegar a ser un coctel peligroso para la salud. Adicionalmente, hay que tener en cuenta que solo un médico tiene la competencia para evaluar la situación de salud de las personas y establecer si se requiere o no un antiparasitario, previa realización de exámenes de laboratorio que así lo determinen. Por lo tanto, las personas no deberían “purgarse” a libre demanda. Otro aspecto de fundamental conocimiento para la ciudadanía es que en las bases de registros sanitarios del Invima y, de acuerdo con las normas farmacológicas actualizadas a enero de 2022, en Colombia no existen en la actualidad medicamentos aprobados para uso como “purgante”. Los que sí están aprobados son los antiparasitarios y, en ese sentido, “para la obtención del registro sanitario que permita su comercialización, el producto debe cumplir con los requisitos técnico- científicos y sanitarios previstos en Decreto 677 de 1995”, afirma el Invima. En resumen, el producto debe demostrar que es eficaz, seguro y que cumple con la calidad exigida por la norma. Errores comunes Entre los descuidos que comete con mayor frecuencia la ciudadanía y que ponen en riesgo su salud las autoridades sanitarias listan los siguientes: Claves para identificar y denunciar un producto fraudulento De acuerdo con el Invima, un producto se considera ilegal o fraudulento cuando: Desde el Invima se recomienda a los consumidores que antes de adquirir un producto verifiquen que el mismo cuente con aprobación sanitaria y que su registro sea real. Para ello, pueden ingresar al siguiente enlace y realizar la consulta con el nombre del producto o el registro sanitario indicado en el envase: https://consultaregistro.invima.gov.co/Consultas/consultas/consreg_encabcum.jsp En caso de comprobar la inexistencia del registro, se pueden realizar el reporte del producto fraudulento ante el Invima, a través de su portal web, en la sección de peticiones, quejas, reclamos y sugerencias, eligiendo la opción ‘Denuncias’. El procedimiento también se puede efectuar en las oficinas de atención a la ciudadanía, líneas telefónicas o por medio del correo electrónico invimafv@invima.gov.co. Referencias Invima. (2022). Entrevista. [Comunicación personal].Ministerio de Salud y Protección Social. (2022). Entrevista. [Comunicación personal].

Por: Ricardo Montero Ingeniero industrial / Director de la especialización y maestría en Seguridad y Salud en el Trabajo, Facultad de Ingeniería, Universidad Autónoma de Occidente. Cómo citar este artículo Montero R. (2022). Estrategias para intervenir comportamientos inseguros a nivel organizacional. Protección & Seguridad No. 402 (marzo – abril 2022), ( 402), 69- 75. https://ccs.org.co/portfolio/estrategias-para-intervenir-comportamientos-inseguros-nivel-organizacional/ Desde comienzos de este siglo la comprensión del efecto de los factores organizacionales en la ocurrencia del comportamiento inseguro o seguro ha venido en aumento. Si bien las raíces conceptuales se hallan en la profundidad de la literatura del siglo XX (Khon et al, 2000; Perrow, 1984; Reason, 1990; 2000; Sagan, 1993; Sender y Moray, 1991) y desde los años 60 se hacía mención de estos factores, fue en este siglo XXI que la literatura al respecto se incrementó y se incorporaron nuevos autores alrededor del tema (ver, por ejemplo, a Dekker, 2005; Hollnagel, 2014; Kletz, 2001; Peter & Peter, 2006; Sarter et al., 2010; Sharit, 2012; Whittingham, 2004). Siguiendo el ‘Modelo del Queso Suizo’ de James Reason (2009) la ocurrencia de accidentes corresponde, usualmente, a una combinación de errores activos y latentes que se manifiestan en las áreas de ingeniería, de operaciones y mantenimiento en las industrias y de sus equivalentes en los servicios. Los errores activos son aquellos relacionados con comportamientos inseguros de quienes ejecutan acciones frente a los riesgos. Por su parte, los errores latentes están asociados a comportamientos inseguros que realizan personas que pueden no estar presentes en el momento de ocurrencia del accidente o que, incluso, están relacionados con una actividad bastante previa, como lo sería el diseño conceptual de la máquina o la herramienta que se utiliza en la operación donde ocurrió el accidente. Como su nombre lo indica, los errores latentes no conducen de inmediato al accidente, pero están ahí, y, en combinación con errores activos u otros aleatorios, vulneran las defensas establecidas y conducen al accidente en un momento dado. Se pueden identificar dos tipos de errores latentes: operacionales y organizacionales. Los errores latentes operacionales están más asociados al mantenimiento cuando no se logra dejar el sistema en un determinado nivel de seguridad o no se logra que el equipamiento crítico para la seguridad (alarmas, dispositivos de paradas automáticas o de mitigación automática, etc.) esté disponible cuando se necesita por razones que involucran dicho mantenimiento. Los errores latentes organizacionales van desde errores de diseño —los cuales provocan que el sistema donde opera el humano sea inseguro (incluyendo el diseño de los equipos, los procesos, los ambientes, las tareas y los procedimientos)— hasta los errores de gestión, los cuales inducen a errores activos por parte de los trabajadores. Prevención de los comportamientos inseguros a nivel macro Más que prevenir errores latentes de gestión, para comenzar, habría que asegurar y promover los Factores que Influencian el Desempeño (de las personas o grupos) o Performance Influencing Factors (PIFs). Para este caso, tales factores son de origen organizacional y están relacionados con la gestión. Parece lo mismo prevenir que asegurar, pero en realidad lo segundo es un enfoque mucho más positivo que prevenir errores. En segundo lugar, hay que tener en cuenta que el tema que se abordará a continuación no se produce de forma natural en las organizaciones. Cuando no se toman acciones conscientes para promover la cultura de la seguridad (que puede ser sinónimo de asegurar los factores que influencian el desempeño) y este asunto es dejado a la reacción natural de las personas, el resultado es tan aleatorio como lo puede ser el comportamiento humano sin ninguna guía o dirección. De hecho, la cultura organizacional se inclinará a darle prioridad a los temas de producción o servicios por encima de cualquier tema de seguridad ya que la mayoría de las organizaciones están diseñadas para esas funciones. Por supuesto, para promover la cultura de la seguridad no basta solamente con hacer declaraciones o diseñar políticas de seguridad y salud. Este es apenas un primer paso, pero es completamente insuficiente manifestar el deseo por sí solo, sin que esté seguido del resto de los componentes del ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar o ciclo PHVA. Manifestar el deseo es solo un componente de la fase Planear y pudiera ser declarar la política. En muchas organizaciones hay una política de seguridad y salud establecida e, incluso, un sistema de gestión de la seguridad y salud diseñado y, al menos, parcialmente implementado. Sin embargo, la cultura de la seguridad tiene amplias posibilidades de ser mejorada. Casi nunca se cierra el ciclo PHVA desde el punto de vista de la gestión, principalmente por los jefes que no son los encargados de la seguridad y la salud. ¿De qué vale que el gerente general declare que lo más importante en la organización son las personas, su seguridad y su salud, si después, durante el resto del año, nadie percibe que él se está ocupando realmente de esos asuntos? En muchas ocasiones hay una percepción por parte de los especialistas en SST de que son los mandos medios los que “se resisten” a implementar las acciones de seguridad que son de su responsabilidad. “La alta gerencia está convencida” se les oye declarar a los especialistas en SST, “pero a esos jefes intermedios es a quien debe estar dirigida cualquier intervención para que mejore la cultura de la seguridad” es lo que se suele escuchar. Lamentablemente, y aunque las percepciones sean legítimas, pocas veces corresponden con la realidad. Los mandos medios saben perfectamente a qué deben responder para ser eficientes en lo que se les evalúa en sus puestos de trabajo y esto, como quizás todos sabemos, tiene que ver no con lo que el mando medio crea que es importante, sino, en primer lugar, con aquello por lo que su jefe de verdad se preocupa y le controla. Por ejemplo, si el mando medio tan solo es evaluado por la cantidad de producción, a ese aspecto le dedicará todos sus esfuerzos. Entretanto, la atención que le dedique a la seguridad será aleatoria, dependiente, quizás, de cuánta “sensibilidad humana” haga parte de