Gestión, Cultura y Liderazgo

Cadenas de suministro: del abastecimiento a la sincronización de esfuerzos en sostenibilidad

Por Jacqueline Mesa Sierra / Gerente técnica del CCS / Ingeniera forestal / Especialista en Gestión Medioambiental / Magíster en Salud y Seguridad en el Trabajo Para el 24 de abril de 2013, el edificio Rana Plaza, una locación comercial de ocho pisos en Savar, capital de Dhaka en Bangladesh, albergaba seis fábricas de ropa, cuyas confecciones eran suministradas a empresas de reconocidas marcas a nivel mundial y empleaba a aproximadamente 6000 personas. A pesar de las reiteradas advertencias sobre las fallas que presentaba la estructura del edificio, se ordenó a los trabajadores que continuaran sus labores en el horario habitual, bajo la amenaza de recortarles los salarios a aquellos que se negaran. Era la última semana del mes. La mayoría de los trabajadores, especialmente, mujeres temían perder sus salarios y, por ende, su principal fuente de subsistencia así que ingresaron al edificio, el cual, horas más tarde se derrumbó. Más de 1100 personas fallecieron y más de 2500 resultaron heridas (Stefanicki (2013) citado por Akhter, 2014). La tragedia del Rana Plaza es apenas una de las muchas historias que suceden a diario y que, incluso, pasan desapercibidas o raramente se cuentan: proveedores y eslabones de las cadenas de suministro que violan derechos humanos, incumplen normativas laborales y dañan recursos naturales. Todo ello sin que las empresas cliente o los propios consumidores se cuestionen siquiera cuáles fueron los impactos sociales, ambientales y económicos generados por el proceso de producción. De ahí la necesidad urgente de reflexionar sobre la gestión sostenible de las cadenas de suministro. Sin embargo, antes de abordar la sostenibilidad, es esencial reflexionar sobre el concepto mismo de «cadena de suministro» debido a su importancia y a los desafíos económicos que representa para las empresas. ¿Qué es una cadena de suministro? De acuerdo con el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), comprende “los diferentes eslabones que se suceden en una compañía, que van desde las materias primas no procesadas hasta los productos terminados que llegan al consumidor final”. En este sentido, la gestión de la cadena de suministro (Suply Shain Managemen-SCM por sus siglas en inglés) corresponde a la organización, coordinación y control del ciclo de vida de un producto o servicio “desde que se concibe hasta que se consume… (integra) un subsistema dentro de la organización que engloba la planificación de las actividades de suministro, fabricación y distribución de los productos. En definitiva, la cadena de suministro comprende la oferta y la demanda, dentro y fuera de la empresa”. Framinan et al. (2019) describen cuatro arquetipos de cadenas de suministro que vale la pena mencionar, sobre todo, para que cada una de las organizaciones defina qué tipo de gestión realiza dentro de sus procesos de abastecimiento: A pesar de lo mencionado anteriormente e independientemente del tipo de cadena de suministro que se gestione, no se puede considerar a las compañías que la conforman como entidades aisladas. Más bien, deben ser vistas como una red de socios en la estrategia corporativa (Pardillo Baez & Gómez Acosta, 2013). La gestión en la cadena de suministro se ha convertido en un concepto fundamental para que las empresas mejoren las relaciones con los clientes y proveedores y, a su vez, alcancen una ventaja competitiva. Sostenibilidad en la cadena de suministro En este contexto y con la cada vez más extendida intención de las empresas de asegurar la productividad y la competitividad de sus cadenas de suministro, surge el término «sostenibilidad». No se puede considerar a una empresa como «sostenible» si su única preocupación y objetivos están relacionados con sus propios procesos, sin haber mapeado y evaluado el impacto de sus proveedores de materias primas, actividades y operaciones, productos terminados y/o servicios. En un mundo globalizado, caracterizado por necesidades cambiantes y desafíos de mercado, es imperativo que las decisiones de compra y adquisición no se basen únicamente en criterios económicos o de producción. Es crucial garantizar que toda la cadena (red) cumpla con estándares ambientales, sociales y de gobernanza (ASG). Ninguna organización comprometida con la sostenibilidad desea verse inmiscuida en situaciones como las del desafortunado incidente del Rana Plaza, en los que productos o servicios suministrados a los clientes puedan ser cuestionados debido a prácticas inadecuadas. Garantizar la sostenibilidad en las cadenas de suministro es de suma importancia, ya que se ha convertido en un factor crucial de competitividad en el mercado actual. Implica mantener una relación cercana y permanente con las partes interesadas y asegurar de manera genuina que las operaciones puedan perdurar en las ubicaciones donde opera la organización maximizando las contribuciones positivas al tejido económico, social y ambiental de la zona, a la vez que mitiga los impactos negativos. Es en este punto donde las cadenas de suministro deben integrar y sincronizar sus esfuerzos en términos de sostenibilidad. Al retomar los conceptos de los «arquetipos» de cadena, se vuelve evidente que la información de cada proveedor o miembro de la misma debe ser transparente, no solo en cuanto a producción, sino también en términos de cumplimiento de criterios sostenibles. En este sentido, es fundamental contar con indicadores dinámicos que permitan a las partes interesadas conocer los niveles de cumplimiento de estándares en cada eslabón de la cadena. Sin embargo, el desafío para las organizaciones es considerable. Retos y dificultades En este sentido, se presentan diversos retos para lograr dicho propósito, entre los cuales se encuentran: • Dificultades en integración y sincronización: se requiere encontrar vías de comunicación en las cuales la información de cada eslabón de la cadena esté disponible y pueda ser verificada. • No siempre se asegura a todos los eslabones: en los procesos de compra y adquisición, las organizaciones suelen realizar auditorías que tienden a abarcar únicamente un eslabón aguas abajo. Esto significa que desconocen las prácticas y condiciones en las que operan los productores minoristas o las pequeñas y medianas empresas (pymes) que se encuentran en eslabones más bajos de la cadena. • Objetivos de sostenibilidad no alineados: en el ámbito de la sostenibilidad, es común encontrar diferencias en las prioridades y criterios

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¿Cómo la estrategia de comunicaciones interna y la creación de cultura contribuye a la gestión sostenible?

Por Diana C. Forero Buitrago / Gerente de Comunicaciones del Consejo Colombiano de Seguridad (CCS) Comunicadora Social y Periodista / Magíster en Comunicación e Identidad Corporativa / Especialista en Marketing / Formación en Marketing Digital / Auditora ISO 9001-2015 Mucho se habla hoy de sostenibilidad. Pero lejos de ser una moda (que lleva años), es un compromiso que, como planeta, debemos seguir adoptando para “satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones de satisfacer sus necesidades propias” (ONU, 1987). En ese compromiso, las organizaciones públicas y privadas han adelantado una serie de estrategias, con diferentes niveles de impacto —unas más avanzadas que otras—, que suman a ese propósito y responden a las metas que nos ha propuesto para el año 2030 la Organización de las Naciones Unidas a través de los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Si bien suena inspirador y hay un cúmulo de buenas intenciones y acciones concretas, desde una mirada corporativa, ninguno de estos objetivos será viable sin el involucramiento, conciencia, compromiso y actuación de los colaboradores de las empresas. Son las personas el centro de la estrategia corporativa y, en esa medida, se constituyen en el eje para que cualquier iniciativa sea posible. ¿Cómo movilizar a los trabajadores para que apropien su gestión de cara a la sostenibilidad? Primero, vamos a precisar que más que sostenibilidad (como ese propósito superior) se hablará de gestión sostenible, en referencia a todas las acciones que las organizaciones realizan para asegurar la continuidad de negocio, gestionando su impacto económico, social y ambiental de forma segura, ética y responsable. “La gestión sostenible, básicamente, consiste en dejar de enfocarse en la maximización de beneficios a corto plazo y apostar por una gestión empresarial en la que se tenga en cuenta el impacto a largo plazo de sus acciones en la sociedad, en los empleados, en los clientes o proveedores y en la conservación del medio ambiente” (SAP, 2022). Para Paraschiv et al. (2012) este enfoque implica reconocer la integración de aspectos económicos, sociales y ambientales a nivel de cultura de la organización, siendo fundamental un profundo proceso de cambio cultural. Así las cosas, sin movilizar a nuestros actores internos, no será posible alcanzar esa gestión sostenible. ¿De qué manera se puede lograr? Puede ser tan sencillo como complejo: con cultura y comunicación. Cultura organizacional: movilizadora de estrategia Como ese conjunto de valores, creencias y comportamientos de los miembros de una compañía, la cultura de una empresa se constituye en el movilizador de cualquier tipo de iniciativa que la organización emprenda. Cuando las empresas adoptan estrategias de sostenibilidad es indispensable permear los objetivos, planes y acciones a todos los niveles de la organización y generar condiciones en las cuales los colaboradores se alineen y se generen los patrones de comportamiento deseados. Reyes (2021) señala que “incidir en la transformación de la cultura organizacional es fundamental para el desarrollo de la sostenibilidad, pues no solo se trata de implementar técnicas y estrategias, sino que tiene que ver con un es tilo y forma de hacer todo en la organización. La sostenibilidad está embebida en la cultura de todos los miembros de la organización. Es una nueva forma de vida, con una visión diferente y prioridades que van más allá de lo puramente económico” (como se citó en Camacho Castro et al., 2021). No obstante, es importante reconocer que la cultura no se impone, es una identidad que se crea, casi de manera natural si no se incide en ella, pero que puede ser administrada para orientarla hacia los propósitos institucionales. Para gestionar la cultura de la organización existen diversas estrategias; independiente de las que se adopten, se proponen cinco pilares sobre los cuales se requiere trabajar: El grupo directivo puede iniciar preguntándose: ¿todos mis trabajadores conocen la estrategia de gestión sostenible?, ¿saben cuál es la contribución desde su rol a la estrategia de sostenibilidad?, ¿cada quién entiende y practica en el día a día de sus actividades la sostenibilidad como estrategia? Estas inquietudes pueden dar luces hacia dónde dirigir las acciones para lograr una gestión sostenible eficaz en las organizaciones a partir del empoderamiento de una cultura bajo este enfoque. Como mencionó Peter Drucker, “la cultura se come como desayuno a la estrategia (…) la cultura es la que traduce la estrategia en acciones y comportamientos que producen los resultados”. Bajo esa mirada, la estrategia de comunicación se convierte en la piedra angular de la cultura de una organización. Estrategia de comunicación para una cultura de gestión sostenible Normalmente, cuando se habla de comunicación para la sostenibilidad, se hace referencia a un reporte al final de año, un listado de actividades o una serie de piezas gráficas o audiovisuales que dan cuenta del impacto generado por las acciones de una empresa. Sin embargo, va mucho más allá de eso. “En un modelo de negocios sostenible, donde la filosofía y los principios de la responsabilidad social guían el accionar de las empresas, la comunicación es un proceso clave para generar y reformar compromisos que impregnen a todos los niveles de la organización, rendir cuentas, incentivar el trabajo conjunto con grupos de interés para enfrentar problemas comunes y fortalecer la imagen y reputación organizacionales” (Asociación Empresarial para el Desarrollo, s.f.). Por ello, el objetivo más importante (y primario) es la interiorización y aprehensión de todos los trabajadores hacia esa mirada, con la claridad de la contribución de su rol en esa estrategia. El proceso de comunicación debe iniciar desde adentro sin desligar las necesidades de comunicación externa (que deben estar completamente alineadas) y con una mirada del propósito superior: velar por una reputación positiva, que no es otra cosa que cuidar la imagen para apalancar el desempeño en el mercado, movilizar beneficios económicos, retener el talento, fidelizar grupos de interés y generar una percepción acertada en la sociedad. Por ello, la estrategia de comunicación debe tener una visión integral. Para este caso, se abordará la primera parte de esa ecuación: a continuación, encontrará una serie de recomendaciones a partir de las

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La importancia de los trabajadores en el servicio al cliente

El conferencista y escritor, catalogado como el experto número uno en servicio y experiencia al cliente en América Latina, Gabriel Vallejo López, compartió en una charla con la presidenta del Consejo Colombiano de Seguridad (CSS), Adriana Solano Luque, su concepto de la gran importancia que tienen los trabajadores en el servicio al cliente. Nos habló, además, acerca de su libro más reciente ¨Las dos caras del servicio¨. Cómo citar este artículo:Consejo Colobiano de Seguridad (2020). La importancia de los trabajadores en el servicio al cliente. Revista Protección & Seguridad No. 394 pág. 14-15. Consejo Colombiano de Seguridad. https://ccs.org.co/portfolio/la-importancia-de-los-trabajadores-en-el-servicio-al-cliente/ Exministro de Ambiente y Desarrollo Sostenible y exdirector del Departamento de Prosperidad Social (DPS), Gabriel Vallejo lleva estudiando el tema de servicio al cliente por más de 20 años en los sectores público y privado. Ha publicado cuatro libros en el tema (más de 32.000 ejemplares vendidos), siendo ´Un paso adelante´ el libro de ´management ´ más vendido en Colombia en el año de su publicación y uno de los más vendidos de la década. En los últimos años, ha dictado más de 480 conferencias en varios países y ha sido columnista de opinión del diario económico Portafolio. En la actualidad, Gabriel Vallejo es uno de los expertos más reconocidos en el tema de servicio al cliente en América Latina. «Normalmente, la gente piensa que los temas del servicio tienen que ver solo con el mundo empresarial y no es así (…), la vida de todo el mundo gira en torno al servicio, por lo cual el reto del servicio no es un reto de las empresas, el reto del servicio es el reto de nuestras vidas y ese es el encanto de este tema». Con esta frase, Vallejo López inició su charla, explicando a los invitados la importancia de lo que significa el servicio en la vida de cualquier persona, pertenezca o no al mundo laboral. A lo largo de un poco más de una hora, Gabriel compartió con Adriana Solano y con todos los asistentes virtuales, diferentes conceptos y vivencias que demostraron el porqué es considerado todo un gurú en el tema. Con ejemplos reales y concretos dio a entender la importancia y el significado de los trabajadores en el servicio al cliente. «Anteriormente, se decía que las empresas son quienes deben motivar a los empleados, pero ese es un concepto mandado a recoger. Yo no creo que uno tenga que motivar a los empleados, aquí cada uno tiene que motivarse solo y esto tiene que ver con un tema que es muy importante y es el ¿cómo lograr tener empleados felices? Se logra teniendo gente que tenga un propósito de vida claro, porque uno de los grandes problemas nuestros es que nadie nos enseña a buscar nuestro propósito de la vida», aseguró Vallejo. ¿Cómo llegó a interesarse en el mundo del servicio? Vallejo López se remite al libro “Moment of truth”, escrito por el sueco Jan Carlzon, exdirector ejecutivo del Grupo SAS (Scandinavian Airlines Sytem) quien logró, gracias a la conciencia del servicio, volver a esta la aerolínea la más puntual del mundo. Vallejo considera a Carlzon como la leyenda más grande del mundo del servicio y fue él quien, en gran parte, lo influenció en su trayectoria profesional para convertirse hoy en día en todo un experto en el servicio al cliente. ¿Por qué somos tan malos prestando el servicio? Según Vallejo López, en Colombia, sólo tres de cada diez colombianos están satisfechos por el nivel del servicio recibido, es decir, siete de cada diez está insatisfecho. Para el escritor, el problema radica, en gran parte, en que las empresas siguen creyendo que el cliente es lo más importante y eso no es verdad. «La única ventaja competitiva sostenible en el tiempo es cómo logran las empresas generar experiencias memorables a los clientes, y éstas se generan a través de la gente, de las personas, de los empleados. Si una empresa se centra en sus empleados está mirando objetivamente », afirmó Gabriel. En conclusión, un empleado feliz atenderá mucho mejor a los clientes, su servicio, será superior a un empleado que no esté contento con lo que hace. ¿Cómo incide la felicidad del trabajador como parte del bienestar en el resultado de las estrategias de servicio? Según Vallejo, existen tres formas para determinar la felicidad de un trabajador en una empresa: Las dos caras del servicio: su último libro Durante los tres últimos años, Gabriel Vallejo se dedicó a buscar las situaciones cotidianas más especiales, donde el servicio al cliente se ha convertido en una experiencia catastrófica o en un ejemplo de servicio al cliente memorable y las recopiló en su último libro, “Las dos caras del servicio”. Por medio de 34 casos de experiencias de buen y mal servicio, el autor permite que el lector entienda los errores aciertos que se cometen a la hora de servir. El libro ofrece herramientas concretas y prácticas para mejorar sustancialmente en la prestación del servicio, además, permite a los lectores, por medio de conclusiones prácticas de cada uno de los 34 casos, aterrizar las enseñanzas al día a día del trabajo para ponerlo en práctica. Y es que en este libro se encontrarán experiencias de la vida real que permiten que quien lo lea, independiente del trabajo que tenga y de su rol en la organización o el sector en el que se desempeñe, pueda verse reflejado en él. Para mayor información sobre el autor y sus libros, puede ingresar a www.gabrielvallejolopez.com Vea la conversación completa entre Gabriel Vallejo López y Adriana Solano Luque escaneando el siguiente código QR.

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Los indicadores de desempeño en la industria desde la perspectiva de seguridad de procesos: diferencias, usos y lecciones aprendidas

Por María Camila Suárez Paba / Ingeniera Química / Magíster en Ingeniería Química / Doctora en Ingeniería – Universidad de Kioto (Japón) / Conocimiento y experiencia en desastres naturales que desencadenan accidentes industriales (Natech), medidas de prevención y mitigación para mejorar la capacidad de recuperación territorial a los riesgos Natech, seguridad de procesos y análisis cuantitativos de riesgos / Bogotá, Colombia / 2020. ¿Qué son los indicadores de desempeño? Es claro para los propietarios o administradores de instalaciones peligrosas, que deben conocer los riesgos existentes en estas. Esto se logra a través de una cultura de seguridad conocida y aceptada en toda la empresa y a través de la implementación de un sistema de gestión de la seguridad, que se revise y actualice periódicamente. Lo anterior permite que las instalaciones industriales estén preparadas ante cualquier accidente que pueda ocurrir. Sin embargo, para lograr tal estado, es importante que las organizaciones se apoyen en indicadores de desempeño de seguridad de procesos que, si se monitorean, pueden usarse para limitar o prevenir incidentes relacionados con el proceso (OECD, 2008). Es así como en la industria de procesos, los programas de mejora continua utilizan indicadores para medir el desempeño actual y futuro de sus procesos. Esto les permite obtener una mirada de las buenas prácticas y las oportunidades de mejora, lo que repercute en una mejora continua de la seguridad de sus operaciones (CCPS, 2011). Teniendo en cuenta lo anterior, es posible afirmar que los indicadores de desempeño son herramientas utilizadas para monitorear el cumplimiento de los objetivos de un sistema, proporcionando información sobre los niveles de seguridad. Estos indicadores pueden tener diversos enfoques, ser abordados desde una perspectiva de la salud y seguridad en el trabajo o desde una perspectiva de seguridad de procesos, los cuales no necesariamente tienen una relación directa. A su vez, pueden tener un carácter retrospectivo o prospectivo. A pesar de las diversas alternativas existentes para plantear indicadores de desempeño, aún no se ha establecido una fórmula genérica que pueda ser adaptada a cualquier tipo de industria. Por lo tanto, la implementación de este tipo de indicadores depende de las características y particularidades de cada instalación industrial, sus procesos, sistemas de seguridad y cultura de seguridad de procesos, entre muchas otras variables. Es así que, tal como lo afirman Swuste y colaboradores, aún no se ha identificado la «solución milagrosa» en este sentido (Swuste et al., 2016). Debido precisamente a las múltiples alternativas, existen también diversas definiciones que abordan desde diferentes aristas los indicadores de desempeño. La Tabla 1 muestra un paralelo sobre algunas de las definiciones de los indicadores de seguridad de procesos, propuestas por diferentes autores, tanto desde una óptica de la literatura científica como desde la literatura profesional. Esto sugiere que aún no existe un consenso en la definición, pero si se observa detenidamente, el enfoque abordado es el mismo; esto es, evaluar la efectividad con que un sistema controla sus riesgos, mediante el cumplimiento de objetivos previamente establecidos que contemplan aspectos organizacionales, del proceso y de la infraestructura. Tabla 1. Definiciones de diversos autores sobre indicadores de seguridad de procesos. Adaptado de (Swuste et al., 2016) En la práctica, la gestión del desempeño se hace evidente en la selección de indicadores representativos que reflejen de forma realista el estado del entorno laboral y los procesos productivos. Por lo tanto, se utilizan para determinar qué tan alejado o cercano está el sistema de la situación óptima, de acuerdo con los estándares y objetivos definidos por el gerente de seguridad de procesos y su equipo. Pero la pregunta que surge entonces es ¿qué debe considerar una adecuada gestión del desempeño?, ¿indicadores retrospectivos, prospectivos o una combinación de ambos? ¿Indicadores retrospectivos, prospectivos o una combinación de ambos? Los indicadores retrospectivos son precursores de incidentes de pérdida de contención, mientras que los indicadores prospectivos miden la calidad del sistema de gestión (Knegtering and Pasman, 2009; Zwetsloot, 2009). Otras definiciones establecen que los primeros se refieren a “medidas de la ocurrencia y frecuencia de eventos que ocurrieron en el pasado, como el número de lesiones, enfermedades y muertes” (OSHA, 2019). Los segundos, por su parte, se refieren a “medidas proactivas, preventivas y predictivas que brindan información sobre el desempeño efectivo de sus actividades de seguridad y salud; es decir, que miden los eventos que conducen a lesiones, enfermedades y otros incidentes y revelan problemas potenciales en su programa de seguridad y salud (OSHA, 2019)”. Nótese, sin embargo, la distinción entre las dos aproximaciones: por una parte, la primera definición hace referencia a la seguridad de procesos y por otra, la segunda definición tiene un enfoque en seguridad industrial, es decir, la seguridad al trabajador. Esto denota que existen dos dimensiones de los indicadores de seguridad, a saber: seguridad personal versus indicadores de seguridad del proceso. La distinción entre indicadores de seguridad personal y de procesos es relativamente clara, pero a la hora de hacer esta distinción entre los indicadores prospectivos y los reactivos, las cosas se tornan algo confusas (Hopkins, 2009). Por lo anterior, resulta muy importante que esta diferencia esté claramente establecida cuando se trata de definir indicadores de desempeño. Lo anterior debido a que, de acuerdo con Hopkins, la seguridad industrial se enfoca en eventos de alta probabilidad, pero de baja consecuencia, como caídas o tropezones, mientras que la seguridad de procesos se concentra en eventos de baja probabilidad y alta consecuencia, como es el caso de incendios o explosiones (Hopkins, 2011). Lo anterior indica que el primero busca prevenir incidentes que puedan afectar a los trabajadores y el segundo prevenir un accidente mayor. Cabe mencionar que ambas aproximaciones no son mutuamente excluyentes y por el contrario son complementarias. Lo importante de la discusión es la relación causal entre las mediciones de desempeño proactivas (indicadores prospectivos) y las mediciones de resultados (indicadores retrospectivos). Esto es, las condiciones de seguridad modificables y los resultados no deseados. De acuerdo con Dyreborg (2009) un enfoque proactivo sugiere que desde una mirada de la seguridad de procesos se deban considerar

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Cómo le fue a Colombia en accidentalidad, enfermedad y muerte laboral en 2018

Cómo le fue a Colombia en accidentalidad, enfermedad y muerte laboral en 2018

Por: Mauricio Alexander Alzate Montoya / Ingeniero de sistemas UdeM / Especialista en Gerencia Financiera y Mercados UCO / Especialista en Gerencia de Proyectos UniMinuto / Magister en Gestión de la Información y el Conocimiento UdeM / Estudiante de Doctorado en Salud Pública / Coordinador de innovación Facultad de Medicina Universidad CES / maalzate @ces.edu.co   Gestionar la información que se maneja en una organización no es fácil y debe ser relevante entender su importancia para el crecimiento de la estrategia corporativa, en donde se requiere de ciertos recursos para hacerlo de la mejor manera (1). La gestión de la información en una organización de salud tiene como objetivo principal mejorar la calidad asistencial y la eficiencia de sus servicios, y ello redunda en un aumento del nivel de salud de los ciudadanos (2). En la pirámide de la información se tiene en el primer nivel el dato, en segundo nivel la información, en tercer nivel el conocimiento y en cuarto nivel la inteligencia, esto va mediado por la cantidad y la calidad. Derivado del tercer nivel de la pirámide, se tiene el conocimiento, el cual surge como intento sistematizado de movilizar el capital  humano y social de las organizaciones, en función de la maximización de los beneficios de las empresas. Es por ello que se propone que las políticas reconozcan el papel fundamental de la realidad que se pretende transformar y el papel predominante de  los flujos locales de información y de conocimiento asociado a los procesos de intervención en salud (2), en donde los pilares fundamentales son: la tecnología, los procesos, las personas y la cultura. De acuerdo con el grupo de Gestión del Conocimiento y Fuentes de Información del Ministerio de Salud y Protección Social, la gestión de la información está enfocada en el mejoramiento de fuentes de información, la integración a las bodegas de datos y las salidas de información; esto con el fin de decidir a través de la gestión del conocimiento en observatorios nacionales, estudios poblacionales, disposición y acceso a BVS, repositorios y revisiones (3). Existen otras fuentes, como el SISPRO que se define como una bodega de datos para disponer la información que el sector  requiera para apoyar el desarrollo de políticas públicas de salud y protección social, el funcionamiento del sistema y facilitar el  acceso a los servicios y la participación ciudadana a través de canales virtuales, este es operado por el Ministerio de Salud y  Protección Social. Entre los sistemas de información dispuestos por el ministerio, también se tienen: RUAF, PILA, RIPS, SISMED, SISSUB, registro de discapacidad, SIHO, REPS, RETHUS, SIVIGILA, FOSYGA y ORFEO; estos se encuentran articulados al Modelo Integral de Atención (MIAS). Así mismo, se cuenta con GHDx, el catálogo más completo del mundo de encuestas, censos, estadísticas vitales y otros datos relacionados con la salud del Institute for Health Metrics and Evaluation. El propósito es que las organizaciones incorporen la gestión de la información a través de las Tecnologías de la Información y Comunicación, para que este le permita: el uso adecuado de las TIC para transformación de los datos, crear modelos de analítica de datos para la toma de decisiones y la generación del conocimiento y generar transferencia de conocimiento y experiencia en el sector. En la actualidad, el conocimiento es uno de los factores más importantes en el desarrollo organizacional de un país o de un sistema. El conocimiento radica en las personas, procesos u organizaciones y se genera a partir de la experiencia profesional o personal, la formación profesional, los valores morales y éticos; este conocimiento bien usado genera nueva información que podrá ser capitalizada para la toma de decisiones, proponer innovaciones en procesos, productos, servicios o experiencia del usuario (4). Este conocimiento se presenta de varios tipos, los cuales de acuerdo al contexto es abordado por las personas para su recopilación, almacenamiento y posterior gestión. Estos tipos son: conocimiento tácito y conocimiento explícito (2). El conocimiento tácito es aquel que no se encuentra almacenado en ningún repositorio físico o virtual y es generado por la experiencia profesional, vivencias personales; este tipo de conocimiento es muy complicado de expresar y documentar. Ahora bien el conocimiento explícito se fundamenta en información plasmada en documentos, manuales, guías, patentes, secretos, diagramas (5). La tecnología cambió la manera como interactuamos y cambió la forma como se brindan servicios a las personas y como se hacen los negocios, esto se debe a que se convirtió en uno de los motores de la innovación; como resultado de la información que genera la tecnología se debe aprovechar para convertirla en conocimiento que genere innovación, producir nuevas tecnologías, productos, materiales y aplicaciones, nuevas formas de hacer las cosas que conduzcan a un mayor bienestar, incluyente, sostenible y con equidad, para todas las personas. En el sector salud se cuenta con muchos datos generados en los diferentes sistemas de información, estos datos por sí solos no dicen nada, por lo cual se deben interpretar para generar una información para el gerente, la cual debe consolidarse para producir conocimiento, el cual se debe sistematizar para tomar decisiones, ya que esto agregara valor al sistema de salud cuando sea utilizado para el bien de la población. Conclusiones La gestión de la información se orienta en gran medida, hacia la identificación de los errores y sus causas; no solo se alcanza con respeto a los procesos de gestión en general, sino a partir de los logros de los colectivos y los equipos, que aportan el conocimiento y la inteligencia. Sin información, sin datos, es imposible gestionar, administrar y trasmitir conocimiento. Reflexiones para el debate A partir del abordaje de los diferentes aspectos a lo largo del trabajo, se dejan planteados varios interrogantes, los cuales podrán servir de punto de partida para posteriores análisis: ◥ ¿Las organizaciones tienen la máxima y mejor información sobre el entorno que le rodea? ◥ ¿La información con que cuenta la organización genera valor a su interior con el fin de generar conocimiento y ayudar en la toma de decisiones? ◥ ¿La

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